“Grip op een contract betekent niet dat er niets verandert”
Contractadviseur Judith Vrolijk over grip, wijzigingen en samenwerking binnen publieke projecten
Een contract kan op papier nog zo duidelijk zijn, de werkelijkheid van een groot publiek project laat zich niet volledig voorspellen. Technische omstandigheden veranderen, planningen verschuiven en tijdens de uitvoering ontstaan nieuwe inzichten en aanvullende werkzaamheden.
Juist op die momenten wordt goed contractmanagement belangrijk.
Judith Vrolijk werkt namens Provadi als Contractadviseur binnen een opdracht bij Rijkswaterstaat. In haar dagelijkse praktijk bevindt ze zich op het snijvlak van techniek, financiën, inkoop en samenwerking. We vroegen haar waar opdrachtgevers volgens haar grip winnen – én waar die in de praktijk juist verloren gaat.
“Grip betekent voor mij vooral dat je niet voortdurend achter de feiten aanloopt.”
Een contract ligt vast. Een project beweegt.
Voor Judith zit daar een belangrijk onderscheid.
“Een contract ligt op papier, maar een project beweegt continu. Er verandert iets in de techniek, er komt nieuwe informatie beschikbaar, de planning verandert of er is aanvullend werk nodig.”
Dat een project verandert, hoeft volgens haar helemaal geen probleem te zijn. De uitdaging ontstaat wanneer de praktijk al verder is, terwijl contractuele, financiële of organisatorische vragen nog onbeantwoord zijn.
“Dan moet je niet alleen kijken naar: wat moet er gebeuren? Maar ook: valt dit binnen de opdracht, wie is hiervoor verantwoordelijk, wat kost het en welk besluit is nodig?”
Juist daarom ziet Judith contractmanagement niet als een losstaand juridisch onderdeel van een project. Het bevindt zich volgens haar op het snijvlak van verschillende disciplines.
Wanneer heb je als opdrachtgever écht grip?
Niet wanneer er nooit iets verandert, stelt Judith. Bij grote projecten is dat simpelweg niet realistisch. Grip ontstaat wanneer een opdrachtgever continu zicht heeft op wat er speelt.
Welke wijzigingen lopen er? Wat betekenen die financieel? Welke risico’s zijn er? Welke besluiten staan nog open? En vooral: wie moet die besluiten nemen?
“Je hebt grip als je weet wat er speelt en kunt uitleggen waarom bepaalde keuzes zijn gemaakt.”
Dat klinkt vanzelfsprekend. Toch ziet Judith in de praktijk een aantal situaties waarin die grip onder druk komt te staan.
Techniek, financiën en contract: breng ze eerder bij elkaar
Een technisch adviseur kijkt naar wat technisch noodzakelijk is. Finance kijkt naar het beschikbare budget. Contractmanagement kijkt naar de gemaakte afspraken met de opdrachtnemer.
Logisch, maar volgens Judith ontstaat het probleem wanneer deze werelden pas laat bij elkaar komen.
Een oplossing kan technisch bijvoorbeeld al volledig zijn uitgewerkt – of zelfs in gang zijn gezet – terwijl er contractueel en financieel nog belangrijke vragen openstaan.
Haar advies is daarom eenvoudig: wacht niet tot het voorstel nagenoeg gereed is om de andere disciplines aan te laten haken.
“Niet pas helemaal aan het einde vragen of contract en financiën ook nog even akkoord kunnen geven. Bespreek eerder met elkaar: wat verandert hier eigenlijk en wat betekent dat vanuit de verschillende disciplines?”
Dat voorkomt niet alleen discussie. Het kan ook voorkomen dat een projectteam terug naar de tekentafel moet omdat één discipline achteraf een fundamentele vraag stelt.
‘Het moet gebeuren’ betekent nog niet ‘het is akkoord’
Een tweede valkuil ziet Judith wanneer tijdsdruk en praktische noodzaak de formele besluitvorming inhalen.
Er doet zich tijdens de uitvoering iets voor. Technisch moet er een oplossing komen. De planning loopt door. Niemand wil het project ophouden. Maar juist dan moet je volgens haar scherp blijven.
Dat iets technisch noodzakelijk is, betekent namelijk nog niet automatisch dat duidelijk is of het binnen de scope valt, wie ervoor betaalt en of er formeel opdracht voor is gegeven.
Wanneer werkzaamheden al zijn uitgevoerd voordat die vragen zijn beantwoord, ontstaat een heel andere positie voor de opdrachtgever.
“Dan moet je achteraf onderhandelen over werkzaamheden die al zijn uitgevoerd. Je hebt veel minder ruimte om de noodzaak, prijs of gekozen oplossing nog kritisch te beoordelen.”
Daarom hoeft een contractadviseur volgens Judith ook niet te wachten totdat een compleet wijzigingsvoorstel op tafel ligt.
Zodra iemand denkt dit wijkt mogelijk af van wat we oorspronkelijk hebben afgesproken, moet het gesprek beginnen.
De grootste risico’s zitten soms in kleine aannames
Niet iedere contractuele discussie begint met een miljoenenwijziging.
Sterker nog: Judith ziet juist risico in de optelsom van kleine zaken. Een wijziging hier, een tijdelijke maatregel daar, aanvullend werk, een openstaand besluit.
Afzonderlijk lijken ze misschien beperkt. Samen kunnen ze grote gevolgen hebben voor financiën, capaciteit en beheersbaarheid.
En soms begint het nóg kleiner.
Met een aanname.
“Als opdrachtgever en opdrachtnemer allebei denken dat iets ‘vanzelfsprekend’ onderdeel is van de opdracht, maar ze bedoelen daarmee iets anders, kom je daar soms pas achter zodra het daadwerkelijk uitgevoerd moet worden.”
Juist daarom vindt Judith doorvragen op scope en uitgangspunten zo belangrijk. Wat hoort daadwerkelijk bij de opdracht? Waar is een prijs op gebaseerd? Wie draagt welk risico? En wat gebeurt er wanneer een uitgangspunt niet blijkt te kloppen?
Goed contractmanagement is niet hetzelfde als zoveel mogelijk controleren
Wie bij contractmanagement vooral denkt aan controleren en het contract erbij pakken zodra er discussie ontstaat, mist volgens Judith een belangrijk deel van het vak.
Natuurlijk hoort controle erbij. Zeker bij publieke projecten moet een opdrachtgever kunnen onderbouwen waarom ergens opdracht voor wordt gegeven en waarom een prijs redelijk is.
Maar goed contractmanagement gaat verder.
“Het contract moet wat mij betreft geen wapen worden dat je pas uit de kast haalt als er ruzie is.”
Kritisch zijn en goed samenwerken zijn volgens haar dan ook geen tegenpolen. Je kunt vertrouwen hebben in een opdrachtnemer én vragen hoe een prijs tot stand is gekomen. Je kunt een goede samenwerking hebben én helder zijn over verantwoordelijkheden.
De kunst zit in kritisch zijn op de inhoud, zonder dat automatisch te vertalen naar wantrouwen richting de persoon.
De contractadviseur als verbinder
En misschien zit precies daar wat het vak interessant maakt. Een contractadviseur zit niet de hele dag met zijn neus in contractbepalingen.
Een vraagstuk kan technisch beginnen en vervolgens financiële consequenties krijgen. Of er ligt een financieel voorstel dat pas goed beoordeeld kan worden wanneer je begrijpt wat er technisch gebeurt.
“Je bent continu verschillende puzzelstukjes met elkaar aan het verbinden.”
Daarvoor is volgens Judith één eigenschap onmisbaar: nieuwsgierigheid.
Als iemand zegt: dit is nodig, begint voor haar het gesprek pas.
Waarom is het nodig? Waarom op deze manier? Waar baseren we dat op? Wat hebben we hierover afgesproken? En wat gebeurt er als we niets doen?
Niet om overal iets achter te zoeken, maar om te voorkomen dat aannames ongemerkt de basis worden voor besluiten.
Wanneer moet je als opdrachtgever extra expertise organiseren?
Volgens Judith vooral niet wachten totdat het misgaat.
Wanneer een project complexer wordt, het aantal wijzigingen toeneemt of een projectteam steeds meer tijd kwijt is aan het achteraf uitzoeken van contractuele en financiële vraagstukken, zijn dat belangrijke signalen.
“Dat is wat mij betreft eigenlijk het moment vóórdat het echt begint te knellen.”
Een externe contractprofessional kan dan niet alleen extra capaciteit brengen. De afstand tot de organisatie kan juist waardevol zijn. Waar bepaalde werkwijzen intern vanzelfsprekend zijn geworden, kan iemand van buiten makkelijker de vraag stellen: waarom doen we dit eigenlijk zo?
Dat is ook hoe we bij Provadi naar contractmanagement kijken. Niet als een functie die je toevoegt zodra het contract een probleem wordt, maar als expertise waarmee je eerder grip creëert op scope, wijzigingen, risico’s, financiën en besluitvorming.
Drie vragen voor iedere publieke opdrachtgever
Tot slot vroegen we Judith wat zij zou willen weten als ze morgen bij een gemeente, provincie of waterschap aan tafel schuift.
Haar drie vragen:
1. Waar ontstaan bij jullie op dit moment de meeste discussies of verrassingen in contracten?
2. Wat gebeurt er vanaf het moment dat iemand constateert dat iets mogelijk een wijziging is?
3. Wie mag uiteindelijk besluiten over scope, geld en opdrachtverlening?
Volgens Judith geven de antwoorden verrassend snel inzicht in waar een organisatie grip heeft – en waar zaken tussen processen en verantwoordelijkheden dreigen te vallen. Haar belangrijkste advies vóór de start van een groot project vat het vak misschien nog wel het beste samen:
“Maak niet alleen afspraken over wat je gaat doen, maar vooral over wat je doet als het anders loopt dan gepland.”
Want goed contractmanagement draait uiteindelijk niet om achteraf bewijzen wie gelijk had. Het draait om op tijd de juiste vragen stellen, zodat je weet waar je samen aan toe bent.
